«Конкуренция» — это всегда месть рынка за лояльность клиентов!

Другая составляющая анализа рынка – анализ конкуренции, ее интенсивности и определяющих факторов.

Если собрать все методы конкурентной борьбы воедино, то во всех них выявляется одна единственная закономерность: Методы борьбы за клиента не всегда совпадают с методами борьбы с конкурентами.

Например, целью методов, которые можно отнести к развитию отношений с клиентами, можно назвать повышение ценности продукции для клиентов. К подобным методам, как правило, относятся разработки в следующих областях:

  1. бренд-стратегия.
  2. система лояльности по отношению к клиентам.
  3. уровень сервиса клиентов.
  4. качество и ассортиментная продукция.
  5. имидж самой компании.

Очевидно, что целью применения данных методов можно назвать, во-первых, повышение уровня удовлетворенности клиентов продукцией компании, во-вторых, увеличение объема продаж. Наша успешная деятельность в данных областях должна бы гарантировать успех на рынке! Ведь главного, мы добились: клиентам мы интересны!

Однако существуют и другие методы, направленные именно на подрыв деятельности компании-конкурента. Задача может определяться так: направить удар по кампании конкурента и в результате его поражения занять его место на рынке или как минимум увеличить собственную долю на рынке. К таким методам можно отнести следующие:

  1. переманивание персонала.
  2. блокирование доступа к каналам сбыта.
  3. копирование продукции или технологии производства.
  4. демпинг.
  5. блокирование доступа к сырьевой базе.

Целью данных методов, бесспорно, является использование ресурсов кампании-конкурента. А том, как правильно выбрать тот или иной метод борьбы и что будет определять эффективность действий в отношении конкурентов мы поговорим немного позже.

А сейчас немного слов о бизнес-практике ведущих российских компаний. Так, если рассматривать эффективные методы конкурентной борьбы, можно отметить три момента.

Во-первых, компании выбирают того конкурента, от которого они могут позаимствовать определенные преимущества. Например: компании берут идеи, касающиеся улучшения уровня обслуживания клиентов, переманивают квалифицированный персонал и т. п. – то есть в сферу их интересов входит все, что повышает ценность продукции для клиентов и (или) снижает эффективность деятельности компании-конкурента.

Во-вторых, компании стараются этому, единственному, конкуренту нанести удары со всех сторон. Например, с одной стороны – превзойти его по уровню развития отношений с клиентами. А с другой – нанести удар по ресурсам компании.

В-третьих: компании, как правило, «остро» взаимодействуют только с одним рыночным игроком. Со всеми остальными конкурентами стараются избегать прямых столкновений.

Если подвергнуть анализу истории успеха большинства компаний, можно выделить несколько этапов, на каждом из которых компании намеренно шли на столкновение с определенным рыночным игроком. Причем не всегда объектом становилась компания из этой же отрасли. Разберем как пример историю одного из российских лидеров по производству одежды – компании «Sela». Сейчас «Sela» имеет более 550 фирменных магазинов по всей стране с объемом продаж свыше 120 млн. дол. И кто бы мог подумать о таких результатах в 1997 году! Ведь именно тогда был открыт первый собственный магазин «Sela» в Петербурге. Вот с этого момента истории компании я и начну.

Итак, первый магазин открыт. Как Вы думаете – с кем на тот момент конкурировала «Sela»? С бутиками жен новых русских? С первыми магазинами известных брендов? Отнюдь? Задачей магазинов было переманить посетителей вещевых рынков, продавая одежду для всей семьи. Цены были вполне «вменяемы» для этой целевой аудитории – около 150 руб. за единицу товара. Идея оказалась правильной. И к 1999 году компания подкопила ресурсов и вышла на новый этап своего развития.

С 1999 по 2003 год «Sela» увеличила свои продажи с 6 млн. дол. До 80 млн. дол. Что же такое было сделано? За этот период компания открыла в общей сложности более 230 магазинов. Казалось бы, снова ничего необычного. Однако, как Вы думаете, кто же теперь стал ее конкурентом? Другие магазины или другие производители одежды? Полагаю, что компания вновь не ошиблась с выбором конкурента. На мой взгляд, «Sela» конкурировала… с франчайзинговыми компаниями! (Франчайзинг, простыми словами, — это лицензирование компании на продажу определенной торговой марки)

Вспомните то время. Многие предприниматели только-только начинали приходить в себя после кризиса 1998 года. Вскоре у некоторых появились возможность и желание вновь рискнуть своими деньгами. Франчайзинг представлялся одним из стабильных, доходных и менее рискованных способов вложения и приумножения своего капитала. И что же предлагает «Sela»? Весьма соблазнительные условия. Например, отсутствие платы роялти, рекламных сборов и паушатального платежа (покупка лицензии). На тот момент такие условия мало кто из франчайзи мог предложить! Причем  я имею ввиду не только франчайзи известных брендов одежды, а все возможные предложения по франчайзингу – начиная с «Пятерочки» и заканчивая «Макдоналдсом». Получается, что наша «Sela» конкурирует не с производителями одежды, а с франчайзинговыми компаниями.

Параллельно с развитием франчайзинга в истории сети начался еще один важный период. Он касается нового позицирования. Так, с 2002 года началась постепенная смена ассортимента – переход от одежды для всей семьи к одежде для людей, ведущих активный образ жизни. Теперь основная целевая аудитория – молодые люди 18-30 лет. Надо отметить, что это отразилось и на стоимости, качестве и стиле одежды. В среднем товары под маркой «Sela» стоят около 35-70 дол. за единицу. Поменялся и стиль: теперь это casual. И с кем на сей раз конкурирует «Sela»? С другими производителями одежды стиля casual, причем – такой немаловажный нюанс — «Sela» стоит сравнивать с известными международными брендами: «United Colors of Benetton», «Mexx», «Espris», «Zara». Ведь именно с иностранными марками, согласно исследованиям, сравнивает ее покупатель!

  1. 1997 год. Конкуренция с вещевыми рынками. Результат: завоевание лояльной аудитории.
  2. 1999 год.  Конкуренция по предложению франшизы. Результат: открытие более 230 магазинов.
  3. 2002 год. Конкуренция с зарубежными марками одежды стиля casual. Результат: повышение цены за 1 единицу.

Выводы? Главный вывод очевиден. На каждом этапе своего жизненного пути компании необходимы определенные преимущества. Это может быть и увеличение количества торговых точек, и возможность повышения цены. В этом случае, скажу со всей определенностью, компания выбирает тех конкурентов, за счет которых ей удастся всем этим завладеть. Соответственно, с одними конкурентами можно идти на открытый конфликт, тогда как с другими важно избегать столкновения.

Важно, чтобы продукция компании выгодно отличалась от предложений конкурентов. Достичь этого возможно, если грамотно выбрать себе конкурента. Как говорил Хирам, строитель храма царя Соломона: «Все познается в сравнении». Задача кампании – добиться сравнения в свою пользу. И если для этого нужно нанести удар с целью снижения эффективности компании-конкурента – приходиться и это делать. Главное, чтобы это соответствовало ценностям самой компании. Но о том, как выявить ценности в отношении конкурентов, пойдет речь уже в следующем выпуске. А пока остановимся на следующем выводе.

От выбора конкурента и зависит то преимущество, которое компания приобретет или потеряет.

Продолжим разбираться с опытом компании «Sela». Возьмем 1-ый этап (1997 – 1999гг.). Начни компания конкурировать с известными производителями одежды, могла бы она такой ценой (150 руб. за единицу) составить им мощную конкуренцию?! Если бы компания на втором этапе (1999 – 2003гг.) стала конкурировать с другими производителями одежды – не было бы у нее ни самого большого числа магазинов, ни такой узнаваемости бренда, ни таких объемов продаж! Ведь она боролась за деньги предпринимателей, готовых вложиться в франчайзинг! И компании удалось сделать свое предложение самым выгодным!

Продолжим выводы. Не стала бы «Sela» с 2002 года сталкиваться лоб в лоб с другими производителями одежды – не было бы возможности повысить цену на свою продукцию и не было бы успеха среди самой многочисленной и платежеспособной аудитории.

Что же в итоге? Компания на каждом новом этапе своего развития нуждается в приобретении определенных преимуществ. Можно сказать это «делать карьеру на рынке».

Этими преимуществами могут стать и выгодно расположенный магазин, и новая целевая аудитория, и квалифицированный персонал, и т. д. Дальше встает вопрос: а кто все это может «предоставить»? Конкурент. Такова – прошу прощения за избитый каламбур – селяви!

Надеюсь, что мой сегодняшний рассказ показался Вам занятным. Ведь именно пример компании «Sela» показывает, на каком этапе, от кого и что конкретно она получила. Однако, хочу сказать, что конкуренты за такие «покусывания» могут и сдачи дать. Поэтому наша задача – сделать это умело, осторожно, обезопасив себя. Для этого необходимо продумать все аспекты борьбы за получение преимуществ. Один из них касается выбора наиболее эффективной стратегии атак на конкурента. Но об этом уже в следующем выпуске.

В этой статье использованы материалы журнала «Эксперт» и данные сайта компании «Sela».

P.S. Для общего развития. Если Вы устали от работы и Вам хочется хорошо отдохнуть, но финансы ограничены, то можно обратить внимание на туры в таиланд дешево. Это идеальное место отдыха и для тех, кто хочет побыть в тишине и комфорте, и для тех, кто ищет новые развлечения.