Раздел 1. Факторы, определяющие успешность и перспективность вашего дела.

Этот раздел представляет собой конъюнктурные доводы, приведшие вас к мысли что-то начать.

Например, Вы хотите организовать кофейню

1. Самый простой способ определить перспективность выбранной вами идеи — найти уже действующий бизнес, основанный на такой же или подобной идее, и узнать его прибыльность.

  • Найдите кофейню с похожими условиями, желательно в том районе, где Вы хотите организовать свою.
  • Станьте их постоянным клиентом — перепишите себе их ассортимент, (что еще вместе с кофе пользуется спросом).
  • Просчитайте примерную стоимость продуктов.
  • Приходя каждый день в разное время — узнайте, сколько людей к ним в среднем приходит, кто их потребитель (молодые люди, средний класс, бизнесмены — многие любят обсуждать свои дела в неформальной обстановке или же люди среднего или пожилого возраста).
  • Если Вы человек общительный — пообщайтесь еще с официантами и администратором.
  • Из полученной за неделю информации сделайте следующий расчет:
    «общая стоимость заказанных блюд» минус «стоимость продуктов для них» минус «прочие расходы за неделю» (аренда помещения, зарплата, официантов, администраторов, охранников, налоги и т.д.).
  • Выявите потенциальных клиентов (это необходимо для определения выбора места расположения кофейни и создания соответствующего дизайна). Например — при ориентации на молодежь желательно найти помещение неподалеку от какого-либо учебного заведения.
  • Полученная цифра и будет средней прибылью кофейни за неделю, а так же вы выявите сроки окупаемости затрат по организацию кофейни.

2. Если в Вашем городе/регионе подобного бизнеса еще нет — возьмите в качестве основы другой регион.
Свяжитесь с коллегами (а в этом случае они гораздо охотнее расскажут о своих делах), узнайте прибыльность интересующего Вас бизнеса.
А потом скорректируйте эту цифру на Ваш регион, учитывая численность населения, его состав, деловую активность, ценовую политику и т.д.

3. Если Ваша бизнес идея «уникальная» — Вы нигде не нашли примеров действующих на ее основе предприятий — то Вам для оценки ее прибыльности нужно спрогнозировать спрос на Ваш товар/услугу. В качестве основы можно использовать следующую схему, которую легко применить в «домашних условиях»:

  • Определите «почему» Ваш товар будет нужен покупателям.
  • Напишите себе ряд причин, почему его будут покупать.
  • Узнайте, есть ли на рынке более привлекательная альтернатива вашему товару (более дешевая, качественная и/или раскрученная замена) и определите конкурентные преимущества Вашего товара.
  • В соответствие с этим, определите «кто» будет его покупать.
  • Нарисуйте себе портрет «потенциального покупателя».
  • Определите среднюю продажную цену Вашего товара/услуги (розничную и оптовую)
  • Попробуйте продать этот товар по розничной цене всем Вашим знакомым, (чем больше их количество — тем точнее расчет), подходящим по описанию Вашего потенциального покупателя.
  • Определите % «реальных покупателей» — тех людей, которые заплатили Вам деньги, из общего количества знакомых, кому Вы этот товар предложили. Здесь сильно не обольщайтесь — этот % существенно завышен, так как Ваши знакомые хорошо знают и доверяют Вам.
  • Учитывая статистику населения Вашего района, города или региона (численность, состав и пр.) — определите количество Ваших потенциальных покупателей, соответствующих портрету.
  • Скорректируйте эту цифру на % «реальных» покупателей. Чтобы учесть кредит доверия Ваших знакомых — разделите полученную цифру на два. (Или для более точного расчета попробуйте продать теперь этот товар знакомым Ваших знакомых).

Раздел 2. Цели и задачи.

Кратко изложите цели, к которым Вы будете стремиться в своем бизнесе ближайшие три года и общую стратегию их достижения. Три года — это, конечно, не конец дороги. Однако, по мнению многих специалистов, реалистический прогноз более, чем на трехлетний период практически невозможен из-за быстро изменяющейся рыночной ситуации.

Очень важно для Вас сконцентрироваться на важнейших целях и не впасть излишнее детализирование. Средством достижения этого является установление (определение) одной цели для каждой составляющей вашего бизнеса: рынок, деньги, производство, люди, охрана окружающей среды и т. д. Эти цели должны четко определять желаемый результат (например, увеличивать объем продаж на 20 % ежегодно). Когда все цели сформулированы, охарактеризуйте пути их достижения.

Еще раз напоминаем: ограничьте себя одной главной целью по каждой составляющей бизнеса. Приведя большее количество, целей Вы рискуете увязнуть в деталях и запутать изложение или произведете впечатление человека, собирающегося достичь слишком многого, что не реально.

Приведите анализ идеи, опишите сильные и слабые направления, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

  • организационные (организационно-правовая форма, структурное подразделение, структура капитала, наличие помещений собственных или арендованных);
  • маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);
  • технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);
  • финансовые (наличие собственных средств);
  • кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Например:

Сильные:

  • дешевое сырье;
  • высокий профессионализм;
  • дешевый продукт (услуга);
  • новизна продукта (услуги);
  • хорошая упаковка;
  • малые издержки.

Слабые:

  • нет склада;
  • большие издержки —> высокая цена;
  • слабая реклама.

Возможности и угрозы — это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

  • экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);
  • политическая среда;
  • социально-культурная среда;
  • технологическая среда;
  • демографическая среда.

Привлекательность идеи. (Научный прогресс новые технологии, изучение спроса, государственная политика, поведение конкурентов).

Возможности:

  • повысить профессиональный уровень;
  • есть вероятность получить новый продукт;
  • использование новых материалов, нового сырья;
  • благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

  • таможенное оформление;
  • появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

Раздел 3. Характеристика товара

В этом разделе, открывающем основную часть бизнес-плана, дается подробное описание будущего продукта, товара или услуги, которые Вы хотите предложить покупателям (потребителям). Здесь Вы излагаете свою «главную идею». При разработке данного раздела требуется предельно четко ответить на ряд вопросов:

  • Какие потребности призван удовлетворить Ваш продукт (или услуга)?
  • Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг), предоставляемых другими компаниями, и отдавать ему предпочтение?
  • Почему Вы выбрали этот продукт (услугу) и этот рынок, чем они привлекательны для Вас?
  • Каков жизненный цикл товара или, другими словами, как скоро он устареет?

Правильные ответы на первые два вопроса требуют ясного понимания, что действительности приобретают покупатели, делая ту или иную покупку. Это сердцевина понятия товара и «не попробовав» ее, невозможно правильно разработать сам товар (ведь Вы не осознали потребность), его рекламу, систему распространения и т.п.

Давайте задумаемся. Что мы приобретаем, покупая зубную пасту? В чем состоит наша потребность? Неужели нам просто хочется купить этот тюбик?

Конечно, нет. Покупая зубную пасту, мы покупаем здоровые зубы, ощущение свежести и обворожительную улыбку. Именно в этом состоит наша потребность, удовлетворяемая зубной пастой. Глава известной косметической фирмы «Ревлон, инк.» считает: «На фабрике мы делаем косметику. В магазине мы продаем надежду».

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент — наглядное изображение товара или изделий, полученных с помощью новой технологии. Для успеха бизнес-плана желательно включить в него фотографию или же очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем ясное представление.

Если в Вашем бизнес-плане речь идет о высокотехничном изделии, не забудьте охарактеризовать систему послепродажного сервиса. В целом в этом разделе бизнес-плана постарайтесь описать комплекс дополнительных услуг, предоставляемых покупателю в случае совершения покупки, то есть то «подкрепление», которое получит выпускаемый фирмой товар в конкурентной борьбе с аналогичными изделиями других фирм. Ведь «конкуренция по-новому — это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а то, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей» (Левитт Теодор).

И завершающим штрихом этого раздела бизнес-плана является свод данных о предполагаемой цене товара, затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой единицей товара.

Раздел 4. описание рынка

Основой успеха в бизнесе является знание Ваших потребителей или, другими словами, Вашего рынка. В конце концов, если Вы не знаете, кто Ваши потребители, как Вы можете понять их нужды? Успех зависит от Вашей способности предвидеть нужды и запросы потребителей, а значит, Вы должны знать, кто Ваши потребители, чего они хотят, где живут, и что могут себе позволить. Кроме того, если Вы хотите максимально обезопасить Ваши вложения, пренебрежение к характеру и размеру рынка непростительно. Многие инвесторы предпочитают компании уже известные рынку или хорошо ориентирующиеся на нем, по сравнению с компаниями, обладающими только знаниями технологии и производственного процесса. Поэтому Ваше знание рынка должно быть максимально хорошо отражено в бизнес-плане.

Хороший анализ рынка может привести к изменениям в рекламе, упаковке товара, месторасположении магазинов, структуре продаж, даже повлиять на характер выпускаемой продукции или ее сервисного обслуживания. В конечном итоге, качественный анализ рынка спасет Ваши деньги. Решая, какой из маркетинговых механизмов привести в действие (рекламу, выставки и т.д.). Вы должны избрать то направление, которое максимально точно походит Вашему целевому рынку. Маркетинговый анализ зависит от маркетингового плана. Анализ призван помочь Вам определить и понять Вашего потребителя, план расскажет — каким образом он получит Вашу продукцию. Если Вы не можете доставить продукцию потребителю, Вы не можете оставаться в бизнесе — это одно из фундаментальных правил. Поэтому эффективный маркетинговый план показывающий, как Вы собираетесь, это делать и как будете мотивировать потребителя — жизненно необходим для Вашего бизнеса.

Опыт показывает — неудача большинства провалившихся коммерческих мероприятий была связана с тем, что предприниматели не имели ясного ответа на вопросы: Какому рынку они хотят предложить свой товар? Кто, почему, и сколько будет покупать этот товар?

Данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на эти непростые вопросы, исходя из выполненных исследований существующего рынка, его прогнозирования, как минимум на ближайшие 2-3 года, а также изучения роли возможной конкуренции, с которой Вам придется столкнуться при реализации Вашего товара.

Анализ коммерческого рыночного провала новых товаров свидетельствует о том, что его причинами являются ошибочные определения объема спроса (45%), дефекты товара (9%), недостаточная реклама и усилия по продвижению товара на рынок (5 %), завышенная цена (18 %), ответные действия конкурентов (7%), неверно выбранное время выхода на рынок (4%) и нерешенные производственные проблемы (12%). Как видите, из всех причин (100 %) коммерческого рыночного провала товаров 81% связан с ошибками в анализе рынка (45% + 5% + 18% + 7% + 4%).

Раздел 5. Организация и управление.

Этот раздел считается наиболее важным. И это естественно: хороший менеджер может «спасти» даже посредственный план, в тоже время самая превосходная идея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя.

Опишите Вашу организацию (существующую или будущую) и перспективы ее развития в ближайшие годы. С кем Вы собираетесь организовать новое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Ваша команда менеджеров — один из основных моментов. Укажите, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для успешного ведения дел. И докажите, что предложенные Вами кандидатуры соответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимыми качествами для успешного ведения дела Укажите, собираетесь ли Вы использовать названных специалистов в постоянном штате или привлекать их посовместительству (в качестве внешних экспертов, консультантов).

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру Вашего предприятия, которая четко покажет: кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатов производственной деятельности. В этом же разделе назовите общее число служащих Вашей компании, и как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.

Обязательно продумайте и опишите систему найма рабочих и служащих на Ваше предприятие. Кто этим будет заниматься?

Подготовьте письменное описание профессиональных обязанностей, требования к качеству их исполнения с тем, чтобы Ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышения квалификации Ваших служащих.

Помните! В работе с персоналом мелочей нет!

Раздел 6. Правовой статус организации (юридический план)

В этом разделе указывается форма предприятия, фирмы, в которой намечается вести дела. Практически, речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частная фирма, ООО, государственное предприятие, СП и так далее.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех проекта и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров. Конкретное наполнение раздела соответственно зависит от выбранной правовой формы организации. Одно дело, если это государственное предприятие и надо разъяснить систему Вашей подчиненности и границы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое, если Вы собираетесь создавать акционерное общество и надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами.

В настоящее время возник новый класс предприятий — малые предприятия.

К этому классу предприятие может быть отнесено в соответствии с объемами хозяйственного оборота и численностью занятых независимо от форм собственности. Эффективность малых предприятий состоит в том, что они способны активизировать структурную перестройку экономики, дать широкую основу выбора потенциальным потребителям и новые рабочие места, обеспечить быструю окупаемость затрат, оперативно реагировать на изменения потребительского спроса. Малое предприятие — наиболее короткий путь к успеху для начинающего предпринимателя, особенно, в сфере перерабатывающей

Опыт хозяйствования в экономически развитых странах свидетельствует, что малый бизнес составляет наибольший сектор их экономики, промышленности и сельского хозяйства.

Опыт стран с рыночной экономикой свидетельствует о высокой экономической эффективности малого бизнеса. Свободная рыночная конкуренция заставляет малые предприятия постоянно приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям; более того, они конкурентно влияют на большие фирмы, эффективно сдерживая присущую гигантам тенденцию к застою. Во всем мире малое предпринимательство пользуется государственной поддержкой.

Выбирая организационно-правовой статус вашей фирмы, думайте о наиболее эффективной приспособленности к условиям рынка, на который Вы хотите направить свою продукцию.

Раздел 7. Финансовый план

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить предыдущие материалы и представить их в цифровом, а вернее в стоимостном выражении. Если Вы решили еженедельно размещать рекламу Вашего товара в местной газете, в Вашем финансовом плане должна быть цифра, отражающая это решение. Если Вы хотите продавать часть товара по пониженным ценам, соответствующая цифра будет отражать это в бизнес-плане.

Каждое деловое решение сопровождается цифрой, а взятые все вместе эти цифры формируют основу Вашего финансового плана. Эти цифры нельзя взять просто «с потолка», потому что все финансовые формы связаны между собой и одна ошибка порождает другую. Поэтому Ваши цифры всегда должны быть результатом тщательных расчетов.

Даже если Вы не в состоянии сами подготовить финансовый отчет, Вы должны уметь его читать и анализировать. Только тогда Вы можете успешно руководить компанией. Сделайте привычкой читать финансовые отчеты Вашей компании ежемесячно. Не ждите доклада Вашего бухгалтера. Знакомьтесь с информацией об объемах продаж регулярно. Вы будете чувствовать себя более уверенно, принимая решения, базирующиеся на финансовой информации. Никогда не связывайте свои деловые решения с настроением. В основе всех решений должна лежать финансовая информация. Обязательно возьмите «уроки» у профессионального бухгалтера, который объяснит Вам все финансовые термины и научит читать финансовый отчет.

Виды финансовых форм

Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать три наиболее важных формы:

  • Отчет о прибылях и убытках
    (В нашей практике этот отчет носит название «Отчет о финансовых результатах и их использовании» — форма 2).
  • Отчет о движении наличности
    Отчет о движении наличности — показывает, есть ли (или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет один из наиболее важных финансовых документов.
  • Баланс предприятия
    Баланс предприятия показывает, сколько стоит Ваша компания. Для новичков в бизнесе это наименее понятная форма. Баланс дает «моментальный снимок» стоимости Вашей компании. В активе баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земля, здания, машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а в пассиве — размер всех ее обязательств (полученные кредиты, акционерный капитал, расчеты с кредиторами, ссудыработникам компании и т.д.).

Раздел 8. Программа инвестирования

В этом разделе необходимо изложить план получения средств для создания или расширения предприятия. Первый вопрос: сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта? Вопрос второй: откуда намечается получить эти деньги, в какой форме? И третий вопрос: когда можно ожидать полного возврата полученных средств и получения инвесторами дохода от них? Ответы на первый и третий вопросы вытекают из предыдущего раздела бизнес-плана — «Финансовый план». Относительно второго вопроса можно сказать следующее. Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как рисковость вложений здесь не слишком велика, а с другой стороны — не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов: в качестве его могут выступить уже имеющиеся активы.

Привлекая для финансирования своего проекта кредитные средства, не забывайте о возможности получения не только банковского, но и коммерческого кредита, который может быть предоставлен на значительно более льготных условиях (например, участниками рассматриваемого проекта)

Раздел 9. Охрана окружающей среды

Реализация этой концепции предполагает высокую ответственность фирмы не только перед отдельными клиентами (покупателями), но и перед обществом и его будущим, обеспечивая как высокий уровень жизни, так и ее высокое качество.

Необходимо отметить, что возникновение концепции социально-этического маркетинга в большой степени связано с деятельностью обществ потребителей по защите их интересов, обществ по охране окружающей среды. Под их воздействием происходит переоценка потребителями многих своих потребностей с точки зрения защиты личных и общественных интересов (здоровье, окружающая среда, экология) и, как следствие, изменение концепции коммерческой деятельности многих фирм, их обращение к концепции социально-этического маркетинга.

Другими словами, реализация этой концепции требует определенной «зрелости» всех членов общества, их заинтересованности в долговременном личном и общественном благополучии.

Покажите в своем бизнес-плане достигнутую Вами «социальную зрелость». Отразите возможное воздействие Вашего производства на окружающую среду в настоящий момент и в будущем. Насколько оно экологически опасно; как будут утилизироваться отходы, возможна ли их дальнейшая переработка, не возникнет ли проблем с утилизацией упаковочных материалов (пакетов, бутылок, банок, коробок и т.д.). Опишите Ваши планы по уменьшению возможного отрицательного воздействия на окружающую среду, направления и сроки реализации этих планов.

Ведь Ваша забота об общественном благе может обеспечить Вам положительный имидж и привлечь дополнительных покупателей.

Раздел 10. Оценка риска и страхование.

Оценка риска представляет собой один из наиболее сложных и наименее точных элементов финансового анализа. Потребуется, как можно точнее определить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в будущем.

Традиционно рассматриваются:

  1. Рыночный риск:
    • Будет ли в будущем существовать рынок?
    • Будет ли рынок расти такими темпами, которые станут способствовать Вашему бизнесу?
    • Является ли Ваша норма валовой прибыли достаточной, чтобы Вы смогли выдержать ценовую войну, если таковая будет иметь место?
  2. Риск конкурирующих технологий:
    • Сможет ли Ваш конкурент разработать технологию, которая сделает вашу устаревшей?
    • Может ли какая-либо новая технология помешать предприятию успешно выполнить намеченное?
  3. Риск завершения или технический риск:
    • Достаточно ли надежны предлагаемый проект, технология или предмет деятельности, чтобы все сработало так, как намечается?
  4. Внешний риск:
    • Какова вероятность того, что кто-то или что-то (правительство, профсоюзы, субподрядчики, транспорт и т.д.) остановит или замедлит работу предприятия? Есть ли у Вас предложения по решению этих проблем?
  5. Внутренний риск:
    • Достаточно ли у Вас персонала, чтобы предприятие могло нормально функционировать?
    • Если нет, то есть ли возможность его получить своевременно и на выгодных условиях?
  6. Политический риск:
    • Есть, или ожидается, какое-либо правительственное постановление, которое может помешать успеху?
    • Будут ли получены, когда это потребуется, обязательные разрешения специальных органов, например, управления по охране окружающей среды, здравоохранительных органов, разрешение ростехнадзора на применение продукции и т.п.?
  7. Ресурсный риск:
    • Будет ли иметь место достаточное количество клиентов, материалов или продукции в течение периода, существенно превышающего сроки погашения затрат финансовых ресурсов?
    • Достаточно ли у партнеров финансовых, людских и интеллектуальных ресурсов для полного завершения намеченного проекта?
  8. Риск капитальных вложений:
    • Сможет ли инфляция, изменение валютных курсов или политики правительства существенно повлиять на объем инвестиций?
    • Какая вероятность того, что в результате этих изменений Вы полностью или частично потеряете свой капитал?

Реальная программа «управления рисками» должна быть выработана на основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынка страховых услуг.

При разработке программы защиты бизнеса от потерь обычно акцентируется внимание на трех следующих областях:

  1. Риск потери имущества — подверженность Вашего имущества, включающего реальные и «невидимые» активы, риску полной потери или повреждения (пожар, кража).
  2. Риск потери времени — возникает в связи с возможностью сбоев и перерывов в функционировании вашего бизнеса или задержками при получении платежей по произведенным инвестициям.
  3. Риск неисполнения обязательств — включает вашу ответственность перед покупателями, людьми, причастными к вашему бизнесу, перед теми, кто использует или полагается на вашу продукцию или услуги, а также перед обществом в целом.