Персонал — личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группы по профессиональным или служебным признакам (управленческий, технический, медицинский и т.д.).

Управление персоналом складывается из следующих основных моментов:

  • подбор персонала;
  • оценка его работы.

Особенно остро перед начинающими предпринимателями стоит проблема подбора хороших сотрудников.

Из опыта известно, что новые быстрорастущие предприятия обычно теряют в первый год работы до половины сотрудников. Поэтому с самого начала необходимо поставить задачу создания эффективной стабильной команды работников-единомышленников.

Планирование потребности в кадрах является важнейшей составной частью как общих планов развития предприятия, так и бизнес-планов развития отдельных хозяйственных единиц структур. Составной частью любого бизнес-плана является раздел, называемый обобщенно кадровое обеспечение. В этом разделе обязательно указывается численность планируемых работников, их профессиональный уровень, указывается фонд оплаты труда.

В процессе планирования кадров выделяется 3 основных этапа:

  • Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Оценивается профессионально- квалификационный уровень, способность к обучению и переквалификации, вероятность прекращения трудовых отношений и т.д.
  • Оценка перспективных потребностей в кадрах. Анализируются перспективные планы развития организации; производственные технологии, планируемые к внедрению; те или иные модификации с точки зрения их кадрового обеспечения.
  • Разработка программ по удовлетворению потребностей в трудовых ресурсах.

Набор персонала как процесс состоит из следующих этапов:

  • Распространение информации.
  • Сбор и анализ первичных документов.
  • Проведение индивидуального собеседования (включая возможность психологического тестирования, участия в организационно-деятельностной игре), представление планов профессиональной деятельности после успешного прохождения конкурса и т.д.
  • Подготовка и принятие кадрового решения.
  • Завершающая коммуникация и оформление трудовых отношений.

1-й этап. Распространение информации.

Распространение информации при наборе персонала непосредственно определяет исходное наполнение, спектр поступивших кандидатов. Само распространение может быть, прежде всего, распределено по различным каналам, способам передачи информации. С другой стороны, выделяют 2 основные формы распространения информации:

Объявление (самая распространенная форма). Кадровое объявление — очень важный документ. В ряде случаев, именно объявление об имеющихся вакансиях, его форма, непротиворечивость, является основой для формирования имиджа организации, а не только показателем работы ее кадрового подразделения.

Кроме объявления ряд организаций использует различного рода сюжетные (рекламные) ролики, аудиозаписи, направленные на формирование мотивации к поступлению на работу в данную организацию.

В качестве каналов распространения информации могут быть использованы СМИ, обращения в службы трудоустройства, самостоятельная расклейка объявлений.

Следующий канал — агентства по подбору персонала.

Среди государственных агентств выделяются органы службы занятости, бюро по трудоустройству населения. Преимуществом государственных агентств является широкая база данных, наличие опыта работы с подобного рода обращениями, возможность получить гарантированный уровень квалификации специалистов. Недостатки: в государственные агентства по трудоустройству обращается, в основном, либо низко квалифицированный персонал, либо кадры с отсутствием перспектив для профессионального развития.

Еще один канал передачи информации — расклейка собственных объявлений. Как правило, имеет низкую эффективность. В основном, оправдывается в ситуации необходимости срочного набора достаточно большого числа людей на должности, не требующие высокой квалификации.

Среди методов поиска кандидатов выделяют также подбор с помощью сотрудников. Подобная процедура позволяет получить сотрудника достаточно знакомого, известного, при этом за него может поручиться один из работников. Основной источник неудач для данного метода — это смещение критериев. Т.е. зачастую люди подбирают себе в коллеги по критерию межличностной согласованности, исходя из желания поддержать, оказать помощь и т.д. В этой ситуации профессиональные характеристики отходят на 2-й план.

2-й этап. Сбор и анализ документов

Как правило, объектами информации о кандидатах являются:
Заявление (его полнота, содержащаяся в нем мотивировка).
Автобиография или анкеты по учету кадров (в хронологическом порядке; наличие временных пропусков, периодов временной безработицы; наличие (частота) смен организаций; должностная динамика; отраслевая принадлежность).

3-й этап. Собеседование.

Проведение собеседования с кандидатом является одним из основных информационных источников для принятия дальнейшего кадрового решения. Основное правило при проведении собеседования — необходимо стараться провести его в стандартизированной форме. Т.е. в ходе собеседования с разными кандидатами на 80 % должны задаваться одни и те же вопросы, а примерно на 20% должны учитываться индивидуальные особенности кандидатов.

4-й этап.

Подготовка и принятие кадрового решения.Кадровое решение — ключевой элемент всей процедуры набора. В основе успешности кадрового решения лежат такие факторы, как:

  • Полнота информации.
  • Исходный высокий уровень кандидатов.
  • Четкое формулирование требований к кандидатам.
  • Адекватность заложенных параметров, характеристик требованиям профессиональной деятельности.

Принятие кадрового решения осуществляется, как правило, по согласованию с руководителями соответствующих подразделений. Наибольшую сложность, поэтому, кадровые решения представляют для руководителей средних и малых предприятий, для которых функции управления предприятием и его кадровое обеспечение совмещаются в одном лице. Во многом это обусловлено тем, что управленческий опыт такими руководителями набирается методом проб и ошибок, они не имеют соответствующей профессиональной практики.

Важная роль в управлении персоналом отводится оценке его работы. Одним из методов оценки является оценка работника его руководителем, которая осуществляется путем встречи руководителя с подчиненными.

Как правило, руководитель, оценивающий деятельность сотрудника, предварительно обговаривает ее со своим собственным начальником. Ежегодная оценка деятельности отражается в специальном документе, который затем подшивается в личное дело сотрудника и хранится до тех пор, пока он не покинет фирму.

Несмотря на то, что системы оценки деятельности внедряются уже давно, эффективность их — по-прежнему предмет жарких дискуссий. Ведь далеко не всегда оценка, выставленная служащему, отражает истинное отношение начальника к своему подчиненному и объективное мнение о его работе. Поэтому внедрение систем оценки деятельности требует от руководителей особого мужества. Оно необходимо, чтобы сказать человеку в лицо, что в течение года он работал не лучшим образом. Однако ни в коем случае нельзя стремиться задавить сотрудника тяжестью уничижительной критики. Наконец, крайне важно, чтобы начальник оценивал именно служебную деятельность подчиненного, а не его личные качества, которые могут вызывать симпатию или антипатию. Иными словами, важнейшая предпосылка эффективности системы оценки деятельности — непредубежденный подход со стороны руководителей.

Оценка деятельности сотрудника помогает начальнику не только четче сформулировать свое мнение о нем. Она дает возможность высшему руководству лучше оценить способности самого начальника.

Системы оценки деятельности широко используются для выявления сотрудников, которые в дальнейшем могут быть повышены по службе. Предложения о целесообразности повышения нередко включаются в оценочный документ.

P.S. Для общего развития. Решили поменять окна? Сделайте заказ окон в Альметьевске. И не обязательно ставить безликий и всем надоевший пластик. Установите качественные евроокна из натурального дерева, которые дышат.